 | ビジネス法則の落とし穴 (学研新書 10) (2007/07) 東谷 暁 商品詳細を見る |
●ビジネス法則で勝利をおさめるとは、法則だけを知っていてもダメで、その法則の成り立つ状況や、人間の心理のファクターが大きいということが明らかになってきたと思う。
●ビジネスにおいては自分の能力を低く見積もって、なるだけ昇進を遅くすることだとピーターは指摘している。これが彼の結論「創造的無能の勧め」なのである。
●本当に「ビジネス法則」があるとすれば、どのような法則が勝利しようとも、それはたかだか一時の勝利にすぎず、さらに果てしない企業間の戦いが延々と続けられていくという法則だけである。
「え〜！『ロングテール』って、従来の通念をひっくり返す画期的な論じゃね〜の〜！」などと本書を読んで驚きつつ、僕が思うのは「難問」ってなんだろう？ってことだ。こんな問い自体がずいぶんと難問なのだけど、僕なら「答えが複数存在する問い（あるいは、「絶対的な答え」が存在しない問い）」と定義する。例えば「生きるとはどういうことか」なんて問いの答えは、問われている人の置かれている状況次第でずいぶん違ってくるよね。とりあえずはそういう類の問いを「難問」と呼ぶことにしよう。
とすれば、「ビジネスで成功するには？」という問いも「難問」のカテゴリーに入る。誰かが出した「正解」が、自分にとっては少しも役立たないなんてケースはいくらでも出てくる。「難問」に対して自分としての最適解を求めるには、自分の考えを疑い続ける必要があって、それは苦役にも似たつらい作業だ。だからついつい出来合いの法則にすがりたくなってしまう。この法則に個別事例をあてはめたら、クリック一発で答えが出ます！みたいな。かくてビジネス法則は乱立する。
だけどそういう「法則」がまるで物理法則のように普遍だ、などという捉え方が幻想であることは、常識で考えりゃわかることだ。それはいわば長年のうちに培われた「経験則」にすぎない。もちろん「経験則」はとても重要だし、うまく使うにこしたことはないけれど、使い方を誤れば（つまり、信奉しちゃえば）とんでもない火傷をおってしまうかもしれない。世界は基本的に混沌の中にある。そういう不確かな世界に住んでいることに、僕たちは耐える強さを持たなきゃいけないのだ。
それにしても、「ビジネス法則」っていっぱいあるんだねえ。個人的には「すべての上司は無能である」という「ピーターの法則」に笑ってしまった。どういう理路でそうなるのか、詳しくは本書で。
 | 戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫) (2002/09) 三枝 匡 商品詳細を見る |
●その気になって見れば、情報は目の前にたくさんあるのさ。それに意味をつけて、社内に発信してくれる奴がいるかどうかだ。
●良い戦略は、お父さんが家に帰って、夕食を食べながら子供に説明しても分かってもらえるくらい、シンプルである。
●うまくできたセグメンテーションは、客になってくれそうな人々がどこにいるかを示すだけではない。それは、客になってくれそうもない人々がどこにいるかも示してくれるのである。
活字を読むのが好きなくせに、僕は極度の説明書失読症だ。携帯だとか電化製品だとかの説明書を読んでいると気が狂いそうになる。何を書いているのかさ〜っぱり理解できず、数ページ読み進めたらもう投げ出すのがオチ。なぜか。思うに、説明書には「念」がこめられてないからだ。冷ややかで無機質な文章。頭というより、僕の全身がそれを拒絶する。逆に考えれば、「念」のこもった文章なら、少々難解でも、少々表現が稚拙でも、その意図するところはビンビン伝わってくるんだ。
本書には「念」がぎゅうぎゅうに詰め込まれている。小説仕立ての会社再建物語。主人公は時に当惑し、時に苦悩する。困難な状況からあえぐようにして絞り出した戦略がじわじわと浸透し、ついには大成功をおさめるラストはなかなかの感動もの。その性質は、説明書とは対極をなすと言っていいと思う。実際、「ほうほう、セグメンテーションってのはこうやるのが効果的なんだな」など、改めてうなずくところが多々あって、僕の腑にはガチッと落ちたな。
極めて具体的な内容なんで、なんだかわかるようなわからないような抽象論に飽き飽きしている人には強くおすすめ。もちろん抽象論はすごく大切で、「成功体験」を場当たり的なものに終わらせるのではなく、ある程度普遍的な原理に昇華させるためには必須のものであることは間違いない。だけど抽象論ってのは「単独で存在」するものじゃダメで、いつだって具体物とのつながりがはっきりと見えるものでなくちゃね、と僕は思うのだ。というわけで、抽象的な経営論の本と合わせて読めば、理解のシナジー効果（!?）を得られるんじゃないかな。
 | 図解・創造的仕事の技術 (2004/08) 忰田 進一 商品詳細を見る |
●「いいわけ考案スキル」は不要なスキルだ。この世界での、企画力とか思考力とは無縁の力であることを知ろう。
●クリエイティブ人間は、その場に参加すると決まった時点から、事前にテーマを考え、疑問点、不明点、興味点などをたくさん用意して待っている。
●今、業務は全体のどの部分にいるのか、今どんな段階（現状）なのか、仕事も自分も、常に全体の中でのポジショニングをしておこう。
読後感は一言「いや〜、おなか一杯！」。もうこの一冊読んでれば他のビジネス書は読まなくていいんじゃない？ってくらい話題が多岐にわたっていて、図解あり、語注ありの超盛りだくさんの内容。新人が会議なりプレゼンなりの教科書として使うこともできるし、ベテランが自分の持っている技術と本書との異同を確認しつつ考えを深めるために使うこともできる。浅くも深くも読むことができるんじゃないかな。
面白いのは「キーワード／キーフレーズ」ってことを中心に論が展開してるってこと。一例を挙げれば、「なぜあいまいさが生まれるのか」という問いに対して、「その言葉が常識的に解釈される」「言葉そのものがあいまいな場合」「主語なし」「語尾あま」「省略会話」といった言葉を軸に解説が記述されるってな具合。
そもそも「創造」って何をすることだろう？天才にとっては「無から何かを生み出すこと」なんだろうけど、僕たちにとっては「既存のものを組み合わせて何かを作ること」くらいに定義するのが適当だと思う。僕たちが「創造」しようとするとき、必ず何かと何かをくっつけてモノや価値や思考を組み立てちゃう。そうやって見てみると、つまり「創造」とは「編集」とほぼ同義と言えるんじゃないかな。知的編集の作業において、その素材となるキーワード／キーフレーズを頭にたくさん蓄えておけば、バリエーションはぐっと広がるはず。だから創造する力を養うためには、まず適切な言葉を頭に叩き込む「記憶」という行為が必須となってくる。
「想像」についても同じことが言える。余計な知識に毒されていない純粋無垢な子どもの方が「創造力／想像力」に優れているなんて、嘘っぱちの言説なのだ。
 | プロフェッショナル進化論 「個人シンクタンク」の時代が始まる (PHPビジネス新書 29) (2007/04/19) 田坂 広志 商品詳細を見る |
●これからは、「知のネットワーク」を活用した一人のプロフェッショナルが、一人で様々な分野の「シンクタンク機能」を発揮し、その「個人シンクタンク」の機能を身につけたプロフェッショナルが、縦横に結びついて活躍する時代になっていく。
●加速する時代の変化は、社会の進化を加速させ、人材の進化を、さらに加速していく。
●「経験で掴んだ知恵」から語られる言葉と、「書物で学んだ知識」から語られる言葉は、恐ろしいほどに、その「重み」が違う。
最近はあまり触れていないのだけど、４年くらい前から古典（いわゆる古文・漢文）を折を見て読んでいる。で、そのたびよく思うのは「なんだ、人間ってそんなに変わるもんじゃないんだな」ということ。もちろん社会情勢やパラダイムなんかはぜ〜んぜん違っているものの、人間の本性のようなところ、つまり愚かさ・浅はかさ・拙さ・偉大さ・高邁さ・崇高さ・幼さ・青臭さ・･･（もういいって？）などは、現代でも充分共感しうる。人類史上いろんな変動はあったはずなのに、人間の芯って意外と図太いもんなんだ。
だから超弩級の革命がないと人って変わるもんじゃない、という信念に近いものを僕は持っている。今はすっごく「時代の変化」が語られているよね。「1000年に１度の大転換期」なんて言う人までいたりして。そこで僕は問う。ほんとにそうなの？人間が変わりうるくらいの大きな変化なの？
僕の答えは「たぶんそうだ」。歴史的な視座から見渡したとき、インターネットが登場し、携帯が登場した現在、流通も情報も人間関係も、明らかに根底から違う形に変質していると思う。そんな世界に存在する人間は、根本的にどこまで変容しちゃうのか僕にはまだ読めないけれど、少なくとも表面的な営みは大きく変化せざるをえない。もちろん仕事の形態も。
例えば知識。知識を持つってことの価値がほんとに低くなった。そんな詰め込んでどうするの？ネットにもっと詳しく書いてあるよ、て。今では知識じゃなく、知識をもとにした思考能力が求められているよね。
こんなふうに、いろんなところで過去の価値観の転倒がなされている。そんなダイナミックな変化をどうやって自覚するか、そして自覚したとき自分はどう動くか。それは熟考しておくに足る巨大な問題だ。今の僕はそう捉えているんだ。
 | 部下の仕事はなぜ遅いのか (2008/04/15) 日垣 隆 商品詳細を見る |
●コーチングは言葉から始まる。教えられる側も、少なくとも一度は言語にして理解したほうがいい、ということになります。
●ものごとをパターンに分解すべきだ、という考え方をすると世界が確実に広がります。
●自分のやっていることの面白さを他業種の人に伝えられないのは、これからのプロとしてダメだと思います。
今振り返ってみると、仕事について体系だった指導を受けた記憶がない。「とりあえずやってみろ」と放り出されて、暗中模索の中なんとか遂行していっているうちに、何となく手順を身につけていった。当時はそんな放任主義の上司を恨んだりしたけれど、今となっては感謝している。理解力に難のある僕にとって、きっとあれが最良の方法だったのだ。
てな経緯でいわば基礎を学ばずに応用問題ばっかやってた感じだから、実は今も、僕のやり方が標準的なのかどうかよくわからない。だから数年前、初めて自分のミッションに「新人の育成」が加わったときは戸惑いが大きかった。「何をどう伝えればいいんだろう」って。
一応は申し訳程度に資料を作って説明したのだけど、やっぱり聞くだけじゃ理解に限界がある。結局は「やりながら覚えさせる」方法に力点を置かざるを得なくて、僕は実質、「自分の仕事と新人の仕事をやりつつ、新人に仕事を教える」というとんでもない量の仕事を抱えることになった。その頃が僕の人生でもっとも忙しい時期の一つだったように思う。
前置きが異常に長くなってしまった。じゃあ、こんな状態に陥らずに楽をして部下を育てるにはどうすればいいか。本書の結論は、まあ平凡と言えば平凡な「仕組み化」。仕事を構成パーツに分解して、それぞれのマニュアルを作成する。マニュアルがあれば、全然労力をかけずに新人をある一定レベルにまで引き上げることが可能だから。
マニュアル化を言うとき必ず出てくるのが「自分の仕事はクリエイティブな要素が大きいからマニュアル化は無理」なんて声だ。だけどそれは、ほとんどの場合過大評価だと僕は考えている。たとえ「クリエイティブな」仕事であっても、その大部分はマニュアルに落としこめるはずなんだ。もちろん「クリエイティブ」に誇りを持っている人にとって、マニュアル化に抵抗があるのはよくわかる。だけど考えてみよう。わずかに残る「本当にマニュアル化できない部分」に力を注ぐのが本来的な「クリエイティブ」のはずだし、何より「マニュアルを作る」という仕事が実に「クリエイティブ」なものだ。今までの半分の労力で、倍の効果を挙げられる仕組みづくり。最高にクリエイティブな仕事じゃないかって僕は思う。
自信を持ってマニュアルを作ってみよう。
 | IDEA HACKS! 今日スグ役立つ仕事のコツと習慣 (2006/07/14) 原尻 淳一小山 龍介 商品詳細を見る |
●うまく他人と依存しあいながら価値を生み出していく。これはコラボレーション能力の基礎となるスキルです。
●アイデアの生まれる場所。その共通点を挙げてみると、どうやら「リラックス」「ながら」「リズム」となりそうです。
●相手に合わせて、いかに視点を自由自在に変えられるか。相手に合わせて目線を下げられる人、つまり、話の要点をつかむことに長け、相手に合わせて説明できる人。こういう人は間違いなく、アイデア・ハッカーでしょう。
ちょっとしたヒントってのはバカにならない。蟻の一穴から堅牢な城塞が崩れ落ちる事だってあるように、些細な手がかりをつなぎ合わせていくうち、不意に視界が開けることだってある。本書はブレイクスルーを促す斬新な発想はないけれど、小さくてもキラリと光るヒントがいっぱい。試しに一つずつ実行していってみよう。その先には、独創的な着想が待っているかもしれない。
一番深く感じ入ったのは、2番目の引用箇所だ。アイデアは、何かしながら思いをめぐらしているときに生まれやすいという指摘。うん、その通り。
例えば英単語の覚え方として、「感覚をフルに使って覚える」という方法を聞いたことある人は多いんじゃないかな。目で見て、書き出すとともに声に出して、その声を耳で聞いてってすれば「目」単独での記憶よりもはるかに定着するのはよく知られた話。で、この傾向は記憶のみにとどまらず、「考えること全般」に言い得るんじゃないかってのが僕の意見なんだ。みんな何か煮詰まったとき、椅子に座りながらウンウン考えていないだろうか？ちょっと立ち上がってみたらどうだろう。ぶらついてみたらどうだろう。なんなら、自転車でそのへんを走り回ってみてもいい。きっと、よい閃きとの幸運な出会いがあるに違いない。
なぜなら、僕たちは「頭」だけを使って考えているんじゃないから。僕たちは、全身を使って思考しているのだ。頭では理解していなくても、身体がわかってくれることはたくさんある。「殺気を感じる」なんてのに限らず、日常の所作はほとんど「身体任せ」だ。仕事上の考察についても、こんなに賢い身体を使わなきゃもったいないよね。僕は常々そう思っている。
ちなみにこの文章は、サイクリングしながら組み立てたものだ（走行距離45km！肩がこった！）。全身で考え抜いたこの文章、いかが？
 | まずは、「1社3年」働いてみなさい!―仕事で成長し、会社と強い信頼関係を築く (2008/02) 樋口 弘和 商品詳細を見る |
●自分の至らなさを知り、そこから伸びようと思うことも、キャリア形成上、とても大切なのだ。
●人の成長というのは不思議だ。いわゆる“晩成型”というもので、上司や仕事などの組み合わせがうまくいくと急に伸びる。
●要は、「日々の繰り返しをどう過ごすか」に、その人の能力が潜んでいると考えている。
『若者はなぜ３年でやめるのか』という本によれば、３年で３割の新入社員が会社を去るんだってね。ちなみに僕も３年ちょっとで前勤めていた会社（新卒で入ったところ）をやめた。理由は『若者は〜』にあるとおり、「閉塞感」が大きかったかな。「３年もいたけど、僕は何も成長してないじゃないか。このまま馬齢を重ねるのが僕の人生だろうか」なんて考え出すと恐ろしくて恐ろしくて。当時は転職という発想しかなかったけど、今なら起業という選択肢もアリかな、と思っている。
で、本書。タイトルからも推察できるように、安易な転職や独立を断罪している内容。そこを出て行く前に、あんたはできることをちゃんとやってきたの？「やりがいが欲しい」って口あけて待ってるだけじゃないの？やみくもに青い鳥を探していても、世間の評価はそれなりのもんでしかありえませんぜ、という冷徹な事実が記されている（書きぶりはもっと穏やか）。基本的に正論だと思う。
今は転職や独立が奨励される社会にシフトしつつあるけど、組織に長く属すことって実はいいことがいっぱいあるんだよね。たくさんの人から刺激を受けられるし、「社会人の基礎」も叩き込んでもらえる。ずっと同じ場所で踏ん張り続けることによって、抜けや漏れがなく成長できるのは大きな利点だ。だから「組織か独立か、どちらかが本質的に優れている」というものではなくて、現代の問題は「組織に属す」人の割合が「独立している」人と比べてあまりに高いことにあるんじゃないかな。もう少し「独立」割合を高めようよ、という主張には大いに賛同するけれど、現実逃避としての組織からの離脱は、たぶんその人を不幸にするだけだ。
大切なのは、現状や自分の特性をしっかりと見極めた上で、自分はどの道を進むかを判断すること。今は耐えるべきなのか、別の組織に属するべきなのか、独立すべきなのか。僕はな〜んかどっちつかずなんだよね。反省。
 | 仕事の「5力」 (2008/03/18) 白潟 敏朗 商品詳細を見る |
●「話を聴く人って好かれる」んですよ。それが「人の話を聴くことにより人生の80％は成功する」といわれている要素のひとつですね。
●他人からの目のチェックって、すごく大切なんですよ。「絶対に自分ひとりでは気づけない視点」を、ほかの人がもっているのですからね。
●時間力のある人（タイムマネジメント上手な人）って、かならず、「仕事を書き出して、順番をつける」ことを毎日やってるんですよ。
「５力」ってのは、「聴く力」「考える力」「話す力」「書く力」「時間力（タイムマネジメントする力）」のこと。ビジネスには必須のこれらの能力を、本書にあるシンプルなしかけでか〜んたんに身に付けられますよ、というのがウリの本。まあ実際にはそんなうまくいくわけないんだけど、提唱されている「しかけ」に乗っかって実務をこなしているうちに、あるとき急に大きな気付きを得ることだってあるんじゃないかな。理解ってのは本質的に、一瞬にして至るものなのだ。
僕の考えでは、ここでいう５つの力はそれぞれ独立して存在しているものではなく、互いに連関しているものだ。どれか１つの力だけが伸びることなんかありえなくて、５つの領域は複雑に絡まりあいながらその範囲を広げていく。現実を見てもそうだよね。人の話をちゃんと聞ける人は自分で話しても説得的だし、深く考えられる人が書く文章は美しい。だからもし本書に沿って「力」を磨こうと思っている人は、どれか１つの「力」に着手しつつも、複合的な５つの力の全体像を頭に描きながら訓練していけばいいんじゃないかな。１つの力を自在に操れるようになったと感じたときは、他の４つについてもかなりの部分習得しているに違いないと思う。
それにしても、「あいのソナタ」だとか「忍法おうむ返し」だとかの語呂合わせや軽口、理解しやすいように工夫しているのはわかるけど、個人的には読んでいて痛々しくなる。もっと言えばうざったい。なんかオヤジが若者に媚びようと、必死で若者言葉使ってる感じがしてね。もちろん好みの問題なんだけど、僕自身があまり教科書的な文体でないだけに、「語り口」が読み手に与える影響には改めて考えさせられるんだ。
 | フランフランの法則 (2007/09/14) 川島 蓉子 商品詳細を見る |
●デザインとは、商品の発端であるコンセプトワークもその範疇に入るものであり、消費者に対して何らかの気分やシーンを提供するものでなければならない。
●業界の中に身を置いて、上から言われた目の前の仕事を一所懸命突き詰めて行けば行くほど、こういった“俯瞰・客観化する視点”が抜け落ちていってしまうものだ。
●気を付けなくてはならないのは、ただやみくもに変わればいいのではなく、変わらない“らしさ”を土台にした上で“変化すること”を打ち出しているかどうかということだ。
「ノンフィクション」の部類に入るのかな。あのカラフルな雑貨で有名な「フランフラン」（正確には、「フランフラン」を経営する「バルス」という会社）について、その歴史・戦略・展望を概観しつつ、高島社長の人となりも合わせてレポートした本。手放しの企業礼賛じゃなくて、あくまで客観的に、淡々とした筆致で描写されている。それにしても僕は別に「フランフラン」のファンでもないし、この業界に興味があるわけでもないんだけど、なんでこの本を手にとってしまったのだろうか。読み終わった今でも不思議。
確かに家具や雑貨などについて、消費者の「とりあえずちゃんと機能すればいい」というかつての意識は、「自分にあったデザインのものがいい」に変化してるよね。ほとんどの冷蔵庫が「アボカド色」だったあの頃に比べると隔世の感だ。思うに、僕たちは「商品そのもの」がほしいのではなく、「商品を使って味わえるムード」を欲してるんじゃないかな。だから（たぶん）最初に、その「ムード」をよりドラマティックに演出できる「デザイン」というところを大きく取り上げたフランフランの目の付け所には、うなるしかない。パチパチ！（拍手の音）
最後に、蛇足的に「最先端のデザイン」について思うこと。
最先端のデザインって、
「まだ、誰も知らない（初めて見るデザイン）」
ものでありながらも、
「誰もが知っている（これはいいデザインだとわかる）」
ものという、矛盾した条件を満たさなきゃいけないんだよね。例えれば、現在に右足をおきながら左足は未来に踏み出しているような絶妙のバランスが必要。実はすっごい離れ業なんだよなあ。
 | 最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術 (2008/03/03) 泉 正人 商品詳細を見る |
●目の前の仕事に追われ、今ある業務をまわすだけで一杯になっていては、新しい仕事を生みだすことができない。
●うまくいったときのやり方をデータとして取っておくことが、成功体験を「仕組み化」する第一歩です。
●情報は、放っておくと自分の好きなものに偏ることが多いようです。そうならないためにも、何でも入ってくるようにしていることが必要です。
「仕組み化」って今ちょっとしたブームなのかな？最近いろんなところで見聞きしてる気がするんだよね。それは世間が「仕組み化」を言い募っているからなのか、それとも僕が個人的に興味を持っているから目に付きやすいからなのか、はわからないけれど。
「仕組み化」という概念に通底するのは、「いろんな業務を目に見える形（マニュアルやチェックリストなど）にして共有し、誰でもできる業務にしちゃおう」という考えだ。人に張り付く仕事をどんどん引き剥がしていく。新人でもベテランでもその仕組みに乗っかってれば、品質保証という点でも効率化という点でも、かつての「経験知」のみをよりどころにしていたときと比べて、はるかによいものができるはずなんだ。
なんかいいことずくめのようだけど、懸念点は２つあると僕は考えていて、
�〆能蕕忙伝箸濂修垢觝邏箸�結構大変
��何を、どこまで仕組み化するかの見極めが結構大変
っての。
�，砲弔い董�仕組み化のためには、「再現可能な仕事をする」ことが必須なんだけど、「できる人」ほど、その人じゃないとできないスキルを持ってたりする。でも「できる人」じゃないと仕組み化なんてできないし、悩ましいところ。業務の本質を理解して、一般的な言葉に分解していく作業ってすっごく頭を使うのだ。
�△砲弔い董�「誰がやっても同じ仕事」をしてもモチベーションなんてあがるわけがない。すべてを仕組み化しちゃえばいいわけではなく、どこかで「自分らしさ」を発揮できる「遊び」の部分も作るべきなんじゃないかな。僕は「仕組み化」推進派だけど、一方で「職人」が尊重されない社会に活力はない、とも思っている。このへんのバランスも考えどころで。
 | 関ヶ原〈上〉 (新潮文庫) (1974/06) 司馬 遼太郎 商品詳細を見る |
 | 関ヶ原〈中〉 (新潮文庫) (1974/06) 司馬 遼太郎 商品詳細を見る |
 | 関ヶ原〈下〉 (新潮文庫) (1974/06) 司馬 遼太郎 商品詳細を見る |
●単に智者というだけではこの風雲を御することはできない。
●「初芽、おれはすこし老けた。しかし、これ以上老けることはあるまい」
●重政は平素この男を愛さなかった。男は愛されずともこの絶望的な戦いに馳せむかい、しかも馬側を一歩も離れていない。重政は感動し、
「寅、われも死ぬかや」
と、馬上から叫びおろした。寅は泣くような顔で、激しく点頭した。
「おれの日頃が間違っていた」
と、重政は寅に詫びた。
基本的に本については雑食を自認していて、ユーモアエッセイから科学書まで幅広く読んでいる（つもり）なのだけど、残念ながらいくつか未着手のジャンルもある。そのうちの一つが「歴史小説」で、いつか読みたいとは思ってたんだよね。幸いなことにブログ友達（と言って大丈夫でしょうか？）のモンちゃんさんに本書をお薦めいただき、一念発起、挑戦してみた次第で。記念すべき初制覇ってことで晴れてブログに登場。これからはたま〜に「番外編」をやろうかな、と考えているのだけど、どうだろうね。
とにかく驚愕に近いまでの感動を覚えたのが、人物の書き分け。鋭さゆえに観念が先行し、現実に暗い石田三成、権謀術数に長けながらも時折大きな不安にさいなまれる徳川家康をはじめ、膨大と言っていい登場人物のすべてに緻密な性格付けがなされている。完璧な人はいない。みんなどこかしら弱点や汚い部分を抱えていて、そしてみんなたまらなく魅力的だ。
実は最初の数十ページを読んだとき、「なるほど、石田三成が主人公か。正義の三成軍団が悪の家康軍団と戦って玉砕する物語なんだな」などとあたりをつけてたんだよね。はい、僕が間違ってました。そんな単純な構成じゃございません。本書は血湧き肉踊る戦国合戦絵巻ではなく、むしろ複雑玄妙な人物関係を鮮やかに活写した、極上の人間絵巻なのだ。嬉しく心地良い裏切り。
20歳まで僕はラーメンが嫌いだった。家で作るインスタントラーメンがどうしても口に合わなくて。で、20歳になってなぜかふらっと入った店のラーメンのおいしかったこと。僕は悔やんだ。「20年間ほとんどラーメンを食べていなかった。なんてもったいない人生を歩んでたんだ」って。それ以来このブランクを取り戻すべく狂ったようにラーメンを食べ始めたのだけど、初めて歴史小説を読み終えた今、あのときと同じ気持ちを味わっているような気がする。
 | () 商品詳細を見る |
●昔ながらの競争優位、たとえば安い原料が手近にあるとか、安い労働力が豊富であるといったことは、もはや重要性を失ってきている。新しい戦場で有利なのは、グリーンなイノベーションだ。
●「公害を減らすアイデアは、どんなものであっても、金銭的なコスト削減につながらなければならない」
●準備おさおさ怠りない企業にとっては、規制の強化はむしろ望むところである。無防備なライバルには重荷となってのしかかり、しばらくは競争から脱落すると期待できるからだ。
『グリーン・トゥ・ゴールド―企業に高収益をもたらす「環境マネジメント」戦略』という本を読んでの文章。なぜか画像がアップできないのでご了承を。
*************
「自然環境を守ろう」うん、その通り。自分たちが享受している自然からの恩恵を、子や孫の代にも渡してやらなきゃいけない。生物多様性もそのままで。
どうだろう？上記の意見に反対できる人っているだろうか？たぶんいないと思う。ほとんどすべての人が、上記の意見を正しいと受け止める。だけどその一方、ときどきテレビをにぎやかしてる「環境保護団体」のイデオロギー絶叫にも顔をしかめちゃうんじゃないかな。な〜んかうさんくさいんだよね、あれ。
僕たちはある程度、社会通念上正しい意見というものを共有している。その「正しい意見」が、生活のあらゆるものに優先して適用されるべき、という主張に僕たちは拭いがたい「うさんくささ」を感じちゃうんだ。だから「大多数が反対できない主張」をするときは細心の注意を払わなきゃいけない。「うさんくささ」を感じられるようじゃ、その主張はむしろ逆効果だ。
企業の環境への取り組みも、バランスがとても大切になってくる。あらゆる利益に優先して環境保護、なんてできるわけがない。それはあたかも「健康維持のために死ぬ」ようなもんだ。その点「金銭的なコスト削減につながる環境政策を」なんてスローガンは、すごく納得度が高いように僕は思う。「自分たちの利益になるかどうかを検討して、自分たちの利益がそのまま環境負荷削減につながるような行動をとろう」という思考法は、とても健全なものに感じられるんだ。だって、企業は営利団体なんだもの。
最後に気になる点。本書の主張におおむね賛同はするけれど、随所に見られる「事実よりも『周りがどう思うか』が重要」という論旨には断じて「否！」を突きつけたい。そんなバカな！ こと環境に関する限り、「事実」が絶対の指標に決まってるじゃないか。ここがほんと、玉に瑕だなあ。
 | 知的思考の技術―考えるフレームを強化する7つのステップの思考術 (SANNOマネジメントコンセプトシリーズ) (2007/12) 産業能率大学総合研究所知的思考の技術研究 商品詳細を見る |
●価値あるアイデアを得るためには、アイデアの良し悪しを判断することなく一気にアイデアを生み出し続け、その後にじっくりと良し悪しを判断するしかない。
●一口に意思決定といっても、現実的には「とっさの判断が求められる意思決定」と「じっくり考える余裕がある意思決定」とがあり、明らかにこれらは相互にその質、プロセスが異なっている。
●一見すると定量化が図りにくいようなデータであっても、ひとたび数値に置き換えてしまえば格段にわかりやすくなる。
「教科書的」という表現がぴったり。発想だとか意思決定だとか分析だとか、「知的思考」について包括的にまとめられていて、具体例も豊富。難解な言い回しもなく、まるで大学の講義を聴いているような感じ、といえばだいたいイメージが湧くかな。
この手の類書って、「この方法を使えばどんな問題も一発解決！」みたいなトーンで自説を展開していることが多いんだけど、本書は概論書という性質もあってか、すごくバランスがとれている印象を受ける。一方で図解の有用性を説いていたかと思えば、一方でその短所を述べたり、とか。
こういうバランスが、かえって「なんかわかりにくいなあ」という印象を抱かせてしまうかもしれない。多数の読者は、快刀乱麻を断つようなツールを求めているんだから。「つまりこの考え方は重宝するのかしないのかどっちなんだよ！」って不満が募ったりして。
だけど現実には、あらゆる課題を即決できる思考のテクニックなんてあるわけがない。大きな困難に対するには、結局のところ全身をよじるようにして考え抜くってことしか術はないのだ。だから万能の策なんか存在しないことを身も蓋もなく示しちゃう態度って、実はとても良心的なのだと僕は思う。
こんなブログをやっといてなんだけど、ビジネス書をいくら読んだって、ただ読むだけじゃ何の力にもならないんだよね。大切なのは、本を媒介にして思考すること。そうやって思考を積み重ねる経験は、いつか能力が爆発的に開花するための土台となるに違いないのだ。
 | エール大学式4つの思考道具箱 (2004/03/27) バリー・ネイルバフ、イアン・エアーズ 他 商品詳細を見る |
●「なぜそうしないんだろう？してもいいんじゃない？」という疑問をいつももっていれば、隠れた改良の可能性を見つけることができる。
●一つの問題を解決するのに役立ったアイデアをほかの問題にも転用して、修正することで、これまで気付かなかった問題の解決策を見つけ出すことができるのだ。
●我々はもっと良いものを切実に望んでいるのだ。世界を分析したり、解釈したりするだけで満足すべきではない。
読んでいてワクワクする。基本的にアメリカの話なんでピンと来ないこともいくつかはあるものの、次から次へと新しい着想を紹介してくれていて、それを読むだけでも楽しい。「こう考えればいいんだよ。そしたらほら、たとえばこんなアイデアがあるじゃないか」って、いかにもこともなげに取り出してくる斬新な発想。世の中にはまだまだ面白い考えが未発掘なんだなあと思わせるに足る内容の本だ。題名に「思考の道具箱」とあるけれど、さながら玉手箱やおもちゃ箱のようで。内容に関係ないが表紙のデザインもいい！
本書にある４つの思考法を僕なりに敷衍すれば、以下の通り。
�，覆鵑砲眄�約がなかったら何ができるんだろう？
�◆崋�分の利益」じゃなくて「みんなの利益」にならない？
��これって、他のことにも応用できないかな？
�さ嫖召靴胴佑┐燭蕕匹Δ覆襦�
すっごくシンプルなんで、特別な新しさは感じないかもしれない。新しいとすれば、本書の底流にある「明るさ」だと思う。考えることを心底楽しい、と感じさせる明るさ。そこから生まれる「あっていいじゃない！（Why Not？）」という、軽妙でどこかユーモアを感じさせる問いかけが、僕たちをより高次のアイデアと引き合わせてくれるような気がする。そう、発想の枠をグワッと押し広げるには、いつだって健全な楽観が必要なんだ。
 | 2分以内で仕事は決断しなさい―スピード重視でデキる人になる! (2005/04) 吉越 浩一郎 商品詳細を見る |
●人は「いつでもできる」と言われると、頭の中で勝手に「いまやらなくていい」と置き換えてしまう。
●そこで始めたのが残業罰金制度です。悪意なく残業しているのなら、それなりのペナルティーを与えて、残業に対して罪の意識を持ってもらうしかない。
●仕事は、それが発生したときにやるのが一番面白い。発生したときが一番興味を持てるし、情報も頭の中に入っているのでやりやすい。
決断ってのはとかく苦しい。自分が決断したとたんに「責任」がセットになってついてくるから、その重圧はけっこうなもんだ。だからなるべく避けて通りたいもので、できる限り先送りしよう、なんて意識が働いたりする。将来を大きく作用するものであればなおさら、ね。
だけど現実には、いつか決断しなきゃいけないときがやってくる。もし先延ばしにしていたのなら、その間に事態は悪いほうへ変化していることだってしばしば。だから「２分以内に決断する」くらいの心構えがいちばんいいことは理解できる。大切なのは「どう決断するか」よりも「決断した内容を成功に導くために、どう行動すればいいか」なのだから。
わかる。わかるんだけど・・・。
実際に大きな決断を迫られたとき、どうしても僕たちはうろたえる。すぐに決断するには、えいやっと大きなジャンプが必要だ。即決ってのはほんとに難しい。
じゃあ即決するにはどうすればいいか？
僕の答えは「熟考すること」だ。矛盾してるように聞こえると思うけれど。
なんで即決が難しいかを端的に言えば、充分な吟味の時間がないからだ。「え〜、この一瞬の感覚で決めちゃっていいの〜」という思いが、激しい逡巡の原因となる。だったら、そういう決断を迫られる場面を想定して、普段から「そのときどう動くか」をシミュレーションしておけばいい。どれだけ多くの場面を想定し、どれだけ個別に熟考できるかが、即決できるか否かに直結する。即決と熟考は対極にあるのではなく、連続しているもののはず。少なくとも今の僕はそう考えているんだ。
 | 「判断力」の磨き方 (PHPビジネス新書 35) (2007/06/19) 和田 秀樹 商品詳細を見る |
●自分の立場や思想信条に都合が悪いことを認めようとしないために、認知がゆがんでしまう。
●社会心理学の中では、リスキーシフトという言葉が時々聞かれるが、これは大勢で議論をしたほうが、よりリスクの高い結論を導いてしまう可能性が高いという現象だ。
●頭が良くて、賢い人ほど、合理的な判断を正しいものと決めつけてしまい、感情的な側面を軽視してしまう傾向がある。
知り合いに公務員が何人かいるんだけど、みんな頭いいんだよね。あんな難しい（たぶん）試験をパスしているくらいだし。話していても、聡明さはひしひしと伝わってくる。翻って世間を見てみると、「公務員」ってあまりいい印象を持たれてないのが現状だ。誰も通らない道路だとか、閑古鳥が鳴く「箱もの」だとか、まったく無駄なものを乱立させちゃって、いろんなメディアから非難囂々だったりする。そんなもん作るべきではないってのは、常識的な知をもってすれば一瞬でわかりそうなもんなのに。
あれほど優秀な知性が、なぜ判断を誤るんだろう？
この問いについて考察することは、きっと僕たちにとって意味があることだ。
本書では「どのような場面で人は判断力を失ってしまうのか」を詳細に紹介してくれている。そこで僕が学んだのは、「集団で物事を検討することは、必ずしも良い結果を招くわけではない」ということ。集団での討議は、いろんなアイデアが出てくるってメリットとともに、集団独自の力学が働いて個人の自由意志を抑圧してしまいがち、というデメリットがある。そのデメリットに無自覚だと、自分の持つ「正しい判断」は簡単に違った方向へ曲がってしまうんだ。たとえ個人としてはすごく優秀な人であっても。
だから僕たちは、とことんまで「自分で考える」ことをしなくちゃいけない。常に今、自分は集団の圧力に屈してないかをチェックすること。この意見は本当に「自分の意見」なのかを問いつめること。しんどいことだけれど、それこそが「判断力を磨く」ための王道なんじゃないかな、と僕は思う。
 | すごい「実行力」 (知的生きかた文庫 い 53-1) (2007/06/20) 石田 淳 商品詳細を見る |
●早起きを習慣にしたい人は、こんなルールをつくってみてください
「時間通りに起きられた日は一ポイント。時間前に起きた日は二ポイント」
スタンプが一杯になったらごほうびとして何か買うのもいいでしょう。
●行動の成果をビジュアル化すると、過去と現在の比較によって自分の現状を把握できます。
●言語化のコツは読む人を想定することです。自分のめざす行動であっても、それを他人に説明するように書いてください。
昔、ある高校の先生と話してたときに、こんな会話があった。
「生徒が宿題をなかなか提出しなくてね〜。どうやったらやってくるのか悩んでるんですよ。もう高校生だし、今さらスタンプカードなんか作っても気をひけるわけないしね〜」
「そうですよねえ。そんな小技が通じるのは、小学校の低学年くらいで終わりですよね」
今なら、これは誤った認識に基づいた会話と断言することができる。いい年をした大人であっても、スタンプがたまっていくのを見ることはこの上ない悦びなんだ。さらにその先に「ご褒美」があればよりよいのだろうけど、たまっていくこと自体が大きな快楽となる。このことに気づいてようやく「趣味は貯金」って人の気持ちが推察できた最近の僕でして。
何か事を続けるためには、「今まで続かなかった理由は何か」みたいな分析なんて、実は不要なのかもしれない。今日一日のノルマが終わるたび、カレンダーに○をつけていくだけでいい。徐々に自分の計画が完成されていく、そんな「小さな達成感」を味わう工夫ができるかどうか、その一点にかかってるんじゃないかな。そんなふうに今の僕は思うのだ。
なぜそう感じているかというと、自分自身の「毎日ちょっと運動する」という計画が珍しく続いているから。最近かなり腹回りが出世してるんで始めたのだけど、この計画はまだまだ頓挫する気配なし。で、見事一ヶ月間続いたご褒美は焼肉食べ放題、って、せっかく運動した意味がないような気もかすかにするのだが。
 | ビジネス力の磨き方 (PHPビジネス新書 27) (2007/04/19) 大前 研一 商品詳細を見る |
●いまさら工業化社会に適した人間を再生しても使い道がないのである。必要なのは、中国やベトナムの安価な人材を利用して、新しい価値を創造することのできる人間なのだ。
●壁を突破できないのは壁が巨大だからではなく、じつは巨大な壁を前にもうダメだと自分で思い込んでしまうからなのである。
●結局、今を楽しめない人は一生楽しめない。現時点で好きなことがやれていない人は、第二の人生でもやっぱりできないのである。
出ました大前研一！ちょっと前から気になる人ではあったものの、なんか著書のタイトルが気に食わなくて購入できなかったんだよね。このたびめでたく初読破。
ビジネスにおける「読み・書き・そろばん」つまり基礎知識ってのは「英語・会計・IT」なのだろうと思うけれど、じゃあ基礎能力ってのは何なのだろう？本書では「ビジネス力」を「先見力」「突破力」「影響力」「仕事力」「人間力」の５つに分解し（気をつけて読むとどうも「仕事力」の中に「先見力」「突破力」「影響力」があるようなのだけど、章立てとしてはこの５章になっている）、それぞれの鍛え方を説明する。というか、自分がいかにその力を身につけているかをとうとうと語る。いやー、すっごいパワーのあるおじさんと飲みに行って、その席で大声で武勇伝を聞かされているような感覚。僕は結構好きだな。
僕が心から同意するのは、仕事をうまくこなすためには、人間性もものすごく大きな要素だ、ということ。どれだけ頭が切れても、人間的に欠けたところのある人とは協力しあおうという気が急激に失せるからね。そして、人間性を高めるには、余暇を楽しんだり、家族との会話を楽しんだりする他はないのだと僕は思っている。趣味の世界を持って人生を楽しんでいる人と対峙すると、なんか人間的に深みがあるなあ、と感じ入っちゃうことって、誰しも経験あるんじゃないかな。
朝から晩まで仕事ばーっかりやることで、次第に「仕事力」が失われていくというシニカルな逆説に、世の多数のビジネスマンはそろそろ気が付いてもいい時期のはずなんだ。
 | 秘伝すごい会議 (2007/10/19) 大橋 禅太郎、雨宮 幸弘 他 商品詳細を見る |
●会議は「意思決定をする場」「約束を尊重する場」「問題を解決する場」です。16人もいたら、非効率極まりなく、会議が思うように進行できません。
●社内で起きる怒りや悲しみの90％は、期待と合意が成立してないがゆえに起きる。
●「難しいからやらない」「無理だからやらない」という考えはしばらくやめてみる。
『すごい会議』の実践編。一回目の会議から進め方が具体的に記されていて、議論は非常にエレガントに展開される。うーん、こんな会議ができたら最高だよなあ、と詠嘆することしきりで。
目的をはっきりさせて、それを共有して、発言内容も精選して…そして本書に従って会議を進行すれば、たぶん会議は格段に有益なものになるんだろう。うん、それはわかった。自分が会議をリードできる立場（ファシリテーターってやつ？）のときは、ぜひ実践しようと思う。だけど現実にはどうだろう？そんな立場になれる機会は、半分もないんじゃないかな。僕は３分の１あるかないかくらいだし。
ただの参加者としてだと、やっぱり「無駄」になる会議は避けられないように見える。そんなとき、僕が心がけているのは以下のステップ。
�，箸蠅△┐佐萃イ辰独�言して、方向を修正したりまとめたりの努力をする
�¬詰�なら、「何か一つ得るものがないか」と、いろんな人の発言を吟味する
��それも無理なら、尊敬する人の発言に耳を傾ける。そこで発言内容とか発言の仕方だとかを勉強する
�い修譴睫詰�なら、我が家の冷蔵庫の中を思い浮かべ、今日の夕食のメニューを組み立てる
どれか一個だけでも遂行できたら、「あ、今日の会議は得したな」と思えます。たぶん。
 | すごい会議−短期間で会社が劇的に変わる！ (2005/05/18) 大橋 禅太郎 商品詳細を見る |
●問題を「どのようにすれば」に置き換える
●「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する
●普通のアイデアは他社でもやってる。一見くだらないアイデアを、プロとして実行できるやつらはそこで確実に差が出る。
いろんな人に話を聞くたびに思うのは、会議ってほんとに悪者になってるよなあ、ということ。みんな嫌がっているんだったらやめればいいのに、なんて僕なんかは単純に考えちゃうんだけど、なかなかそうもいかないらしい。組織ってのは大変だ。
誰もが嫌がる、という悲劇がなぜ起こるのか？それは「いったい何のために会議してるの？」という目的が共有されていないが故だ。「ゴールはここです。そのために今これが問題です。今日はその解決策を決定します」ってことがはっきりと示せていないから、みんな思い思いにコメントを述べて、はい終了。結局これだけ時間を費やしたこの会議は何だったの？不燃感ばかりが残ってしまう。だけど目的さえちゃんと共有できてたら、そこに向かって有益な議論ができたりするんだよね。それが難しいなら、それこそ会議なんてやめちゃえばいいのだ。
そしてその上で――目的を共有した上で――発言内容を精選する。たわいない感想や代案のない批判は禁止。この「目的の共有」「発言内容の精選」の二つだけで、かなり生産的な会議ができるんじゃないかな。議論によってアイデアが磨き上げられ、形作られていく。そんな過程はきっと楽しいに違いない。
単に「嫌いだ」で終わらせずに、「何で嫌いなんだろう？」と問いかけてみること。その答えが「無駄な時間だから」なのであれば、無駄でなくなるような努力をすること。できるだけ知恵を絞ること。何に対してもそんな態度は忘れずにいたいな、と僕は思う。
 | 「先読み力」で人を動かす ~リーダーのためのプロアクティブ・マネジメント~ (2008/03/27) 村中 剛志 商品詳細を見る |
●仕事ができない人は、自分や他人が起こしたトラブルに巻き込まれ、後手で対応してしまうために一生懸命働いているのです。
●ミーティングは参加者が投資する貴重な時間に対してのリターンがあるべきです。
●いつも忙しく仕事をしているリーダーよりも、仕事を任せてくれ、かりに問題が発生しても必ず助けてくれるリーダーの方が頼れるはずです。
いっつも忙しそうにしている人がいる。朝は早くから出社して、夜は遅くまで机の前に座っている。しかも土日の区別なく。まるで「忙しい」ことが自身の重要なアイデンティティであるかのようにすら見える。「何がそんなに忙しいのだろう」僕は疑問に思う。そして尋ねる。返ってくる答えはいつも同じ、「わからないんです」。
与えられている仕事量が違っているわけではない。まして、成果物の質や量が違っているわけではない。それでも人によって、スピードに圧倒的な差がついてしまうのは何が原因なんだろう？たぶん、仕事に対して能動的に動いているか、受身的に動いているかの違いなのだと思う。目の前に急遽現れた仕事を機械的にこなしているか（受身的）、そもそもそんな仕事がこないように事前に手を打っているか（能動的）の違い。ほんのちょっとした手間のかけ方の違いが、後々に膨大な差となって顕在化しちゃう。うーん、怖いもんだ。
著者はこういった能動的な仕事を「プロアクティブ」と呼んで、リーダーとしてチームを引っ張るには必須の姿勢だとする。プロアクティブ！大仰だけど、別にそんな難しいことじゃない。事前に議論のたたき台を作ったり、根回ししたり、などなど。成功に必要なのは天才的な能力の有無ではなくて、簡単なことを事前にちゃんと実行しているか否かなのだ。うん、些細だけど、大きな違い。
「先手必勝」ってのは、結構普遍的な真理なんじゃないかな、と思う今日この頃。
 | できる人とできない人の小さな違い (2001/10/31) ジェフ・ケラー 商品詳細を見る |
●自分にできると思おうが、できないと思おうが、どちらも正しい。
●「自分は〜が苦手だ」という言葉を頭から追い出す
●「仕事上の目標を達成できそうにない」とか「いつも体調がよくない」といったことは言わない。
僕の職場には尊敬すべき人がたくさんいる。彼らはどんなに忙しくても笑顔を絶やさない。少々の失敗でもくじけない。ピンチの中でもユーモアを忘れない。うん、彼らに共通する性向は「心が強い」ということなんだな。僕はそんな心の強さにあこがれる。
たぶん狭義の能力、つまり「いい企画書を書く能力」とか「人前でプレゼンする能力」とか、そんなのは人によってたいした差はないんだ。じゃあ何が「できる」と「できない」をわけてしまうのか。僕は「心の強さ」なのだと思う。ポジティブに、自信を持って物事に当たっているかどうかが、その成否を大きく左右する。だから「心」を鍛えることはよい成果を上げるための要訣なんだよね。
うーん、だけど僕は生来の後ろ向き人間だからなあ……と、すぐ後ろ向きに考えてしまうのだけど、「心を鍛える」ってことはある程度可能なんだと信じている。
�．優�ティブな考えが浮かんだらすぐに「ストップ！」と（心の中で）叫ぶこと
�▲優�ティブな発言をしないこと（これは特に大事。自分の発した言葉が、自分の思考や感性を制限してしまう「言葉の呪縛力」をあなどるべきではない）
この二つを日々実践するだけでずいぶん違ってくるんじゃないかな。毎日の心がけ次第で、ゆっくりとだけど確実に、心は強くなっていくはずなんだ。
 | 戦略的な人の超速★仕事術 (中経の文庫 に 1-2) (2008/01) 西村 克己 商品詳細を見る |
●時間を生み出すために「ECRS」で仕事を改善してみましょう。「ECRS」は、エルミネイト（排除、やめる、捨てる）のＥ、コンバイン（統合）のＣ、リプレイス（置き換え）のＲ、シンプリファイ（簡素化）のＳの頭文字を並べたものです。
●「なぜだろう」という問題意識を持ちながら仕事や日常生活を送ることで、その答えが仮説としてヒラメキやすくなります。
●要するに相手が何を言いたいのかを箇条書きで整理しよう。
早く仕事を済ませたいと思うとき、今あるこの仕事の能率をどう上げようか、という発想になりがちだよね。だけどそれは、出発点として間違っている。いちばん初めのスタートでは、「今あるこの仕事をやめることはできない？」と問うべきなんだ。確かに。最大の効率化は、その仕事をやめることだよな。
そう問うた上で、でもやっぱりやめられないとなると、今度こそ今ある仕事の能率を……は、まだまだ早い。今度は「何かと一緒にやれない？」と問う。ランチしながらミーティング、とかね。それも無理となれば、三番目の問いは「他の人の仕事にしちゃえない？」。それでもどーうしてもダメ、というときにはじめて「今の仕事の枠組みを変えずに、改善点はないか」というところを真剣に考え出す。こうやって大局から効率を検討することは、いろんな業務の劇的なスピードアップにつながるはずなんだ。
僕が日々時間泥棒だと感じるのは、会議。あれはなんとかならないものかなあ。なんかたいていの会議にはっきりとした目的がなくて、はたしてブレストなのか何かを決定するのか情報を共有するのか…最後まで曖昧なままで終わったりすることが結構あるんだよね。無駄だなあ、といつも思う。会議についてはいくつか考えるところがあるので、また別の機会に。
 | 一冊の手帳で夢は必ずかなう - なりたい自分になるシンプルな方法 (2004/03/24) 熊谷正寿 商品詳細を見る |
●どんな夢を思い浮かべればいいのかまだわからないと思われる方もいるでしょう。それならば、ぜひいろんな人と交流することをおすすめします。
●「やろう」と思うだけでは三日坊主になって永遠にそれっきりですが、手帳に夢として書き留めておくと、常に目標との誤差を意識させられるので「やらねば」と気持ちが奮い立ちます。
●何かを思い立ったら、すぐに行動したい衝動を抑えて、まず一息おく。そして最短のルートを見きわめてから、そこを一気に突っ走る。
情報管理について何か語られる時、つねにその要諦は「集約・集中」にあると強調されてきた。理由は「探す手間が省けるから」。一冊の手帳に情報をすべて押し込んじゃえば、情報管理にとりあえずの手抜かりはない。本書ではそれに加えて、「夢・目標」まで手帳に入れちゃえ！て話。理由は、「常に目に触れつづけるから」。確かに、僕たちが毎日必ず目を通すものの筆頭に、「手帳」が挙げられるんじゃないかな。
目標達成のために大切なことってなんだろうか。その目標が実現可能であること、達成までの期日が決まっていること、具体的であること……。うん、たくさん挙げられる。その中で僕が思う「もっとも大切なこと」は、「目標を目に見える形にしてどこかに掲示しておくこと」だ。心に秘めておいたままなら、いつのまにかその思いは消失してしまう。言語化して、紙に書いて、常に自分の目にさらす形にしておくことによって、思いはなくならないどころか、ますます強くなってくる。
繰り返しになるけど、だから手帳に書きとめておくことは重要だ。最終的な目標と、そこにいたるまでの計画を記しておく。手帳を開くたびにそれが目に入れば、三日坊主を防ぐことができる。ときには「手帳に応援されている」なんていう思いも抱いたりするかもしれない。
しかし本文を読むと「三つの手帳で、夢を現実にする」という章がありまして。あれ？一冊じゃなかったの？……うん、まあ結論は、手帳を有効活用しましょう、ということです。
| HOME |
